Le flou qui tue l’engagement…
La COVID nous permet de voir de nombreuses choses dans les organisations. Au-delà de la brisure des affaires due au confinement et des différents modèles d’opération qui doivent changer dans un temps record, voici un axe que j’ai observé et souvent discuté pendant le confinement : la difficulté de susciter l’engagement. Et malheureusement, cette situation continue malgré le déconfinement.
Pour qu’un projet d’organisation ou de département fonctionne, chaque employé doit pouvoir y adhérer. Alors, pourquoi les gestionnaires ont-ils tant de difficultés à susciter l’engagement des membres de leur équipe? Pourquoi les objectifs et la vision restent-ils flous aux yeux des équipes et des employés? Pourquoi la COVID a-t-elle tant mis en lumière des gestionnaires extraordinaires et inversement creusé encore plus le fossé pour ces gestionnaires avec une faible intelligence émotionnelle, car eux-mêmes étaient démunis face à la situation?
Regard sur Gérald. Avant la COVID, les indicateurs de mobilisation étaient juste en deçà de la moyenne de l’entreprise, mais rien de dramatique. Juste un premier avertissement qu’il doit développer son leadership et sa qualité de présence pour susciter l’engagement.
Avril dernier, au cœur de la bataille contre la COVID et du confinement, l’entreprise sonde les employés en télétravail pour s’assurer d’accompagner ceux-ci dans cet ouragan d’émotions. Les résultats tombent, les chiffres parlent et les commentaires sont percutants sur le manque de leadership et de présence de Gérald à l’égard de son équipe.
Comment un gestionnaire peut-il s’imaginer mobiliser et mettre en mouvement ses équipes s’il ne leur propose pas une vision à court et moyen terme, un projet, une direction… qui donne du sens à l’action individuelle et collective?
Alors voici quelques pistes de réflexion pour vous sur ce qui permet de susciter l’engagement chez vos troupes.
Une vision claire : l’engagement se forme quand on sait où on va.
La vision doit venir d’un cadre plus large que celui de la planification stratégique. De là peut se faire la déclinaison d’éléments quantitatifs et qualitatifs qui se trouvent notamment parmi :
- La stratégie de l’entreprise;
- Les orientations par division, le département…;
- Les objectifs rattachés à ceux-ci;
- Les valeurs de l’entreprise et les comportements associés;
- Les activités inter équipe et intra équipe (coordination, coopération et collaboration).
L’importance de la transparence : donner du sens pour créer l’engagement.
L’important est de donner du sens au travail de chacun. En période de flou ou d’insécurité émotionnelle, le gestionnaire doit s’assurer que l’accent principal demeure : satisfaire le client et dégager un équilibre budgétaire avec de bons indicateurs. Est-ce toujours possible? Non.
Soyez vrai! L’engagement nécessite de l’authenticité.
Le vrai pouvoir d’influence du gestionnaire, c’est le parler-vrai. Vous vous adressez à des adultes, capables de tout comprendre, même des difficultés financières. En leur cachant la vérité, on se met dans une posture parent-enfant qui n’est pas valorisante, et là commence le chaos.
Cette fois-ci, c’est la COVID. Il y a eu d’autres évènements dans le passé et il y en aura encore dans le futur. Les repositionnements, les incertitudes, les craintes et les peurs existeront toujours. Il arrive toutes sortes de situations en entreprise, mais la transparence, l’authenticité et la considération d’égal à égale des gens vous permettront de sortir gagnant de ces situations, peu importe la finalité.
Maintenir une balance émotionnelle positive pour entretenir l’engagement de vos troupes
De nombreuses études américaines ont démontré qu’un vocabulaire développé aide à enrichir son intelligence émotionnelle. Mettre des mots sur ce qu’on a vécu induit une bonne connaissance de soi.
« Une vie sans examen ne vaut d’être vécue. » – Socrate
Se connaître est la clé des émotions. La vraie intelligence émotionnelle c’est d’abord pour soi et par la suite les autres en bénéficient.
Encore aujourd’hui, la plupart des gestionnaires ne s’intéressent pas aux comportements humains, mais uniquement à ce qui permet, soi-disant, de réaliser au mieux une tâche, un objectif et des profits. Les bonnes intentions sont très rapidement reléguées aux oubliettes quand les difficultés arrivent.
Un gestionnaire doit créer des conditions d’épanouissement intra et inter départements, des valeurs ancrées, pour que les gens évoluent en sécurité émotionnelle et performent mieux malgré le flou.
