L’incertitude en gestion : Comment va votre leadership?
Chaque leader doit naviguer avec des tensions.
Que faire pour naviguer avec son leadership en 2020?
Devez-vous agir à l’ancienne, diriger, contrôler les tenants et aboutissants, avoir la main mise surtout, exercer de la pression, opérer par la peur, la menace, etc.? Ou inversement poser des questions, faire grandir les gens, utiliser la position de visionnaire, du coach, du créateur de mouvement tout en maintenant le cap?
Dans des enquêtes et des entretiens avec des centaines de dirigeants du monde entier, les auteurs Jennifer Jordan, Michael Wade et Elizabeth Teracino (HBR LEADERSHIP & MANAGING PEOPLE) ont découvert quelques tensions fondamentales entre les approches de leadership traditionnelles et émergentes. Ces tensions créent un stress important pour les dirigeants, car ils ne savent souvent pas quelles compétences, quelles aptitudes et quels comportements exercer dans un contexte particulier. Voici ce qu’ils nous dévoilent et leurs pistes de solutions pour mieux gérer en contexte d’incertitude.
Tension 1 : Être un Leader expert ou apprenant?
Traditionnellement, les dirigeants ont bâti leur carrière en développant une expertise approfondie et en démontrant des niveaux de compétence croissants à mesure qu’ils gravissaient l’échelle de l’entreprise. Les organisations supposaient qu’elles apporteraient une vision supérieure du défi à relever. Dans l’approche émergente, les dirigeants doivent accepter que leur expertise spécialisée soit limitée (dans certains cas obsolète) et être ouverts à apprendre des autres. Cela est particulièrement vrai dans le domaine numérique, car de nombreux dirigeants chargés de diriger les transformations numériques ne sont pas eux-mêmes des natifs de cette technologie. Si cette tension n’est pas gérée judicieusement, les dirigeants courent le risque de prendre des décisions mauvaises ou inappropriées.
Tension 2 : Être un leader constant ou adaptatif?
L’approche traditionnelle du leadership valorise la conviction et la cohérence dans la prise de décision : les bons chefs « s’en tiennent à leur plan de départ ». En revanche, l’approche émergente reconnaît que dans des environnements en évolution rapide, les décisions doivent souvent être inversées ou adaptées, et que changer de cap en réponse à de nouvelles informations est une force, pas une faiblesse. Si cette tension n’est pas gérée avec sagesse, les dirigeants courent le risque de paraître trop rigides, d’une part, ou trop insolents de l’autre.
Tension 3 : Être un leader pragmatique ou visionnaire?
L’approche traditionnelle du leadership exige une clarté opérationnelle et des plans bien définis. L’approche émergente suggère que les dirigeants ont besoin d’une vision claire de l’endroit où ils veulent aller, sans nécessairement avoir besoin d’une feuille de route concrète pour y arriver. Si cette tension n’est pas gérée judicieusement, les dirigeants courent le risque de ne pas fournir « les orientations claires » aux membres de leur équipe. D’un autre côté, si leurs objectifs ne sont pas fondés sur la réalité, ils peuvent être élevés, irréalistes ou intangibles.
Tension 4 : Être un leader directif contre un leadership consensuel?
L’approche traditionnelle du leadership appelle les dirigeants à dire aux autres quoi faire et comment le faire. L’approche émergente valorise l’écoute attentive des autres avant de décider. Si cette tension n’est pas gérée judicieusement, les dirigeants courent le risque de manquer des informations importantes que détiennent les membres de l’équipe qui les entoure. Inversement, si un leader s’abstient de donner sa vision et son point de vue, il rate la chance d’appliquer ses propres connaissances précieuses.
Tension 5 : Être un leader de pouvoir ou partager du pouvoir?
L’approche traditionnelle suggère que les dirigeants doivent diriger par le haut, prendre des décisions et prendre des mesures de manière indépendante. En revanche, l’approche émergente valorise l’autonomisation des autres pour atteindre les objectifs. Si cette tension n’est pas gérée judicieusement, les dirigeants courent le risque d’aliéner et de marginaliser les talents prometteurs. Alternativement, ils peuvent saper leur propre autorité en partageant trop largement le pouvoir.
Tension 6 : Être un leader intuitif ou analytique?
L’approche traditionnelle suggère que les dirigeants construisent un « instinct d’expert » pour prendre des décisions intuitives. En revanche, l’approche émergente dit que les dirigeants devraient fonder leurs décisions en grande partie sur des données. Si cette tension n’est pas gérée judicieusement, les dirigeants courent le risque de prendre des décisions basées sur des heuristiques obsolètes et partiales. Ou, d’un autre côté, ils risquent d’ignorer leur boussole intérieure qui pourrait fournir des informations précieuses sur l’expérience passée.
Que s’offre-t-il à vous?
L’idéal est qu’un leader améliore son efficacité non pas en mettant systématiquement l’accent sur une approche plutôt que sur l’autre, mais en développant son adaptabilité pour se déplacer entre les deux selon le contexte. La difficulté d’atteindre ce haut niveau ne doit pas être sous-estimée, mais il peut être obtenu avec des efforts ciblés.
Devenir un leader plus efficace signifie non seulement élargir son approche de leadership actuelle pour incorporer savoir, savoir-faire et savoir-être, mais aussi savoir quand se concentrer davantage d’un côté ou de l’autre de la tension.
Je ne connais pas un athlète, dirigeant, coach ou gestionnaire de haut niveau qui ne se fait pas accompagner par un coach. Avez-vous le vôtre?
Contactez-nous, nous accompagnons les propriétaires, gestionnaires, chefs d’équipe pour leur permettre d’être la meilleure version d’eux-mêmes. Les sessions de coaching peuvent être faites sur place, à distance via différentes plates-formes, ou un mixte des deux.
Au plaisir de vous rencontrer,
Richard Roy
